понеділок, 31 січня 2011 р.

Нова сторінка

Пропонуємо для рекрутерів сторінку де можна постати відкриті вакансії для ейчарів і рекрутерів
Якщо вас це цікавить - кидайте вакансії на нашу пошту friends.recruitment@gmail.com

Вітаємо Єлєну Чиркову

Вітаємо Єлєну Чиркову з призначенням HR Director'ом в компанії Intelliarts.
Бажаємо плідної праці та новго позитивного досвіду на новому місці.

P.S.
Заодно додамо нову компанію у наш список

Intelliarts
Intelliarts Ltd.
7, Kotyka Str, 502
Lviv, 79014
Ukraine

Переглянути більшу мапу

Єлєна Чиркова - HR Director

mail:elena.chyrkova@intelliarts.com
phone: +38-068-500-46-49

пʼятниця, 28 січня 2011 р.

Теорія "великої людини" в бізнесі


Теорія "великої людини" в бізнесі

Стівен Реттнер 
Пон, 24/01/2011 - 18:45
apple_big.jpg
Автор: Cтівен Реттнер, у минулому провідний радник з питань порятунку автомобілебудівної галузі міністра фінансів США

Історики не задокументували, хто першим – Шарль де Голль чи Жорж Клемансо – оголосив, що "кладовища повні незамінних людей". Хоча це дійсно має бути так, деякі гендиректори близькі до серйозного тестування цього афоризму.
У верхній частині будь-якого списку таких безсмертних, безсумнівно, буде Стів Джобс – і завдяки створенню Apple, і згодом через переможне повернення, щоби витягнути її з кризи та зробити другою після ExxonMobil найдорожчою компанією у світі за ринковою капіталізацією.
Звичайно, ми ще не знаємо, коли і чи взагалі повернеться Стів Джобс, якого радше поважають, ніж люблять, що означатиме його відсутність для наймоднішої компанії у світі. Але ця сага нагадує нам про приголомшливу різницю в тому, що люди можуть зробити на чолі гігантських компаній.
За свою 28-річну кар’єру банкіра я не раз чув цю розповідь. 1984 року, коли Майкл Ейснер і Френк Веллс прийшли в обложену кредиторами Walt Disney, ніхто з нас у Morgan Stanley (консультант цієї компанії) не поставив би навіть копійки на її шанси. Утім, протягом наступних 10 років курс акцій Walt Disney зростав майже на 30% щороку. (Іноді для танго потрібні двоє: після випадкової смерті Веллса 1994 року компанія знову втратила орієнтацію).
Тим часом Лу Герстнер прийняв командування в IBM 1993 року і привів лише нового фінансового директора (і директора з управління людськими ресурсами, який незабаром залишив компанію), а тоді застосував метод рукопашного бою, щоби батогом надати компанії її форми. "Останнє, що потрібно цій компанії, – це візія", – незабутньо гаркнув він, коли в нього запитали про суть його стратегії.
Непереконливо? Розглянемо кілька діад – пар компаній, схожість у бізнесі яких полегшує порівняння. Протягом десятиліть General Motors і Ford стикалися практично з ідентичними викликами – ті самі обмежувальні угоди з профспілкою United Auto Workers, те саме коливання цін на бензин, та сама конкуренція з боку азійських автовиробників, а зовсім нещодавно – та сама кредитна криза.
До 2006 року Ford ледь стояла на ногах, поширеною була думка, що вона в гіршій формі, ніж GM. Нащадок сім’ї Білл Форд самовіддано вирішив відмовитися від посади гендиректора на користь аутсайдера в галузі – Алана Малаллі. Через три роки GM – яка дотримувалася своєї практики просування інсайдерів – була банкрутом, потребуючи вливання $50 млрд з грошей платників податків, тоді як Ford залишилася платоспроможною і не потребувала допомоги Вашингтона. Торік навіть за слабкого продажу автомобілів Ford вигризла рекордні прибутки.
Візьмемо ще General Electric і Westinghouse. У квітні 1981 року Джек Велч став гендиректором GE. Тоді GE і Westinghouse були запеклими суперниками. Хоча доходи GE були більшими, обидві компанії виробляли лампи, електроприлади, турбіни й обладнання для АЕС і володіли телеканалами та кредитними спілками. Дві корпорації не могли б бути більш подібними, якби їхні засновники не вирішили досягнути цієї мети.
Утім, через два десятиліття слава Westinghouse зійшла нанівець, а GE – серед найшанованіших і найдорожчих компаній. Протягом 14 років, перш ніж Westinghouse продала свій бізнес у промисловості, її акції зросли на 126%, а GE – на 931%. Звідки ця величезна різниця? GE мала Велча, а у Westinghouse крутилася за цей час низка посередніх гендиректорів.
У залах бізнес-шкіл применшують досягнення Велча у GE, стверджуючи, що вона мала цілу династію великих лідерів, і хоча гендиректор може бути найпомітнішим із них, саме великі команди будують великі компанії. Це може бути правдою, але як пояснив мені якось Велч: "Гравці класу А наймають гравців класу А, і гравці класу В наймають гравців класу В".
Для таких компаній, як Apple, виклик ускладнює ймовірність того, що в більш "творчому" бізнесі (згадайте Walt Disney) один або два керівники можуть і змінити більше.
Не зрозумійте мене неправильно. Багато компаній цілком успішні з компетентними, абсолютно замінними керівниками нагорі. А ті, які мають там "велику людину", що докладає руку до всього, можуть обрати цілком катастрофічний шлях. Великі люди не завжди знають, коли треба піти зі сцени або як виростити суперзіркову заміну (хоча Велч і Герстнер досягли успіху в обох завданнях).
За всіма показниками, Сенді Вейл був блискучим підприємницьким лідером, перебудувавши малий комерційний банк з Балтимора у велетня Citigroup. Його образ почав псуватися 1998 року, коли він звільнив свого протеже Джеймі Даймона і, врешті-решт, передав управління банком лояльному, але набагато менш досвідченому заступникові.
Ми добре знаємо наслідки цього рішення: Citi майже збанкрутувала, а Даймон вивів JPMorgan з кредитної кризи без втрат у жодному кварталі! Знову ж таки, менеджмент відіграв важливу роль.
Піар-машина Apple наполягає, що компанія має добру запасну команду і надалі випереджатиме всіх. Це, радше за все, правда, принаймні зараз. Зоряні доходи компанії на Різдво, здавалося б, ненаситний попит на гламурну лінійку її продуктів і серйозний конвеєр планів із запуску нових продуктів можуть із певністю тримати її на рівні протягом тимчасової відсутності Джобса. Але так само, як Apple ніколи не врятувалася б без нього трохи більше ніж десять років тому і не сягнула б $316 млрд ринкової вартості нині, важко уявити собі, що вона без нього чи його клона збереже своє повне домінування в такому гіперконкурентному просторі.

Автор:

Стівен Реттнер [Steven Rattner] – у минулому провідний радник з питань порятунку автомобілебудівної галузі міністра фінансів США й автор книжки "Реструктуризація" [Overhaul] – про реструктуризацію GM і Chrysler.
Джерело: Західна аналітична група за матеріалами The ’great man’ theory of business The Financial Times, 20.01.2011; зреферував: Омелян Радимський

вівторок, 25 січня 2011 р.

Цікавий конкурс від HBR

Конкурс

Завдання і умови тут http://www.hbr-russia.ru/tasks
Условия:
Для участия в конкурсе необходимо решить одну или несколько бизнес-задач наших партнеров. Присылайте свои решения с 17 января 2011 г. по 31 марта 2011 г. включительно.

Компании партнеры
Задание №1
Задание №2
Задание №3
Задание №4
Задание №5

Авторы лучших работ будут награждены годовой подпиской на HBR и ценными призами, а также получат возможность реализовать свой проект в рамках компании. Сами работы будут опубликованы на сайте www.hbr-russia.ru с указанием имени автора.
Авторы первых 50 ответов, присланных до конца февраля и отмеченных компаниями-партнерами, получат подарочный сертификат на книгу«Rework. Бизнес без предрассудков». Авторы: Джейсон Фрайд, Дэвид Хайнемайер Хенссон. Сертификаты предоставлены бутиком деловой литературы «Боффо».
Ответы будет оценивать компетентная комиссия, состоящая из представителей редакции HBR — Россия, академического партнера конкурсаDuke University’s Fuqua School of Business, стратегического партнера конкурса Exect Partners Group, а также топ-менеджеров компаний-партнеров.
Первые 50 ответов на английском языке будут рассмотрены преподавателями Школы Бизнеса им. Фукуа Дюкского университета, США (Duke University’s Fuqua School of Business).
Преподавательский состав номер 1 в США в категории «Интеллектуальный капитал» по версии BusinessWeek, 2010 год.
Окончательные итоги будут подведены до 25 апреля и опубликованы на сайте
Скачать pdf-версию приложения «Лидерский минимум 2011»

четвер, 13 січня 2011 р.

Женщины, которые не рожают, должны больше работать?



Женщины, которые не рожают, должны больше работать?
Увеличение пенсионного возраста в Украине, в том числе связано с низкой рождаемостью.
Такое мнение высказал директор департамента пенсионного обеспечения Пенсионного фонда Владислав Машкин.
"У нас женщины не хотят рожать детей. Нация, которая не рожает детей, должна работать больше", - заявил он.
По словам представителя Пенсионного фонда, после введения новой пенсионной реформы, декретный отпуск не будет засчитываться в стаж работы.
Вместе с тем пенсионный возраст будет увеличиваться ежегодно на 6 месяцев и к 2021 году увеличится на пять лет.

понеділок, 10 січня 2011 р.

А що вас дратує у співробітниках?




Топ самых раздражающих привычек сотрудников



Топ-10 самых раздражающих привычек сотрудников



Взято звідси
Наибольшее раздражение сотрудников вызывают курение коллег, их сплетни и болтовня, а также бесцеремонность и навязчивость.
Топ-10 самых раздражающих действий сотрудников распределился следующим образом:
1. Курение вызывает раздражение у наибольшего количества опрошенных — 12%. "Выходят покурить 2–3 раза каждый час на 5–10 минут"; "Долгие перекуры"; "Ежечасные перерывы в работе на курение"; "Курение в помещении"; "Курение в рабочее время"; "Много курят"; "Никотиновая зависимость"; "Мало того что они постоянно бегают туда-сюда, так еще приходится вдыхать этот неприятный "аромат", — комментируют они.
2. Сплетни и пустые разговоры "достают" 10% респондентов. "Бесконечные разговоры не о работе"; "Бесполезная болтовня"; "Бесцельная болтовня и суета"; "Болтливость про личную жизнь"; "Отвлекают от работы пустыми разговорами"; "Пространные разговоры на отвлеченные темы"; "Привычка распускать сплетни. И еще пустые разговоры в рабочее время о сапожках и прочих модных штучках…", — отмечают опрошенные.
3. Бестактность, бесцеремонность и навязчивость возмущают 5% работников. "Манера брать чужие вещи без разрешения"; "Везде суют свой нос"; "Влезают не в свое дело"; "Лезут не в свое дело"; "Любопытство, манера примеривать чужую одежду"; "Навязывание своих представлений о жизни"; "Навязывают свое мнение"; "Наглость"; "Назойливость"; "Отсутствие такта", — перечисляют они.
4. Лень сослуживцев не оставляет равнодушными 4% коллег. "Пофигизм к работе. Это даже не привычка, а традиция"; "Разгильдяйство"; "Валять дурака в рабочее время"; "Безделье"; "Лентяйство"; "Не хотят работать!"; "Отсутствие желания работать"; "Отсутствие на работе под любым предлогом"; "Привычка лоботрясничать".
5. Безответственность коллег не выносят 3% опрошенных. "Безалаберность"; "Необязательность"; "Безответственность", — констатируют они.
6. Громкая речь и крики в офисе не дают покоя 3% принявших участие в опросе. "Галдеж"; "Громкая речь и дикий хохот"; "Громкий разговор — практически на весь офис"; "Громкий смех"; "Громко болтать не по делу, да и по работе тоже"; "Громко разговаривают по мобильнику в кабинете"; "Шумность", — сетуют они.
7. Опоздания коллег на работу раздражают 3% респондентов. "Опоздания на работу, срыв сроков сдачи работ"; "Непунктуальность"; "Опоздания, не завершение начатых дел"; "Регулярные опоздания на работу", — возмущают их.
8. Личные разговоры по телефону мешают работать 3% опрошенных. "Долгие разговоры по рабочему телефону"; "Долгие разговоры по телефону или с сотрудниками на личные темы"; "Много говорят по мобильному телефону"; "Много личных разговоров по телефону в рабочее время"; "Общение по телефону", — утверждают они.
9. Звездная болезнь и высокомерие коллег надоели 2% респондентов. "Снобизм"; "Задирают нос и часто напоминают про субординацию, хотя сами не начальники"; "Высокомерие"; "Гордыня и чванство"; "Думают, что они умнее всех"; "Завышенная самооценка"; "Заносчивость"; "Корона на голове"; "Мания величия", — раздражают их.
10. Еда, чаепитие на рабочем месте и в рабочее время неприемлемы для 2% работников. "Грызут семечки"; "Еда за рабочим столом в рабочее время"; "Жевать за рабочим местом"; "Постоянно пить чай, кофе", — это с их точки зрения недопустимо.
Затем в рейтинге следуют такие нежелательные качества как:
11. "Глупость" — 2% ("Бестолковость"; "Глупость"; "Дурость"; "Тупость").
12. "Вранье, ложь" — 2% ("Обман"; "Лживость, изворотливость"; "Нечестность"; "Постоянно врут. Работа такая"; "Привычка врать"; "Ложь и нечестность по отношению к своим коллегам").
13. "Интриги, доносы, лицемерие" — 2% ("Лицемерие, двуличие"; "Плетут интриги"; "Докладывают по любому поводу, даже самому незначительному"; "Плести интриги вместо того, чтобы заниматься прямыми обязанностями"; "Подковерные игры"; "Подсиживают меня на рабочем месте"; "Стукачество"; "Доносы"; "Интриганство").
14. "Неаккуратность, нечистоплотность" — 2% ("Неряшливость"; "Мусор после обеда"; "Неаккуратность"; "Не мыть за собой посуду!"; "Не мыть руки после посещения туалета"; "Неаккуратность, беспорядок"; "Привычка не класть документы на свои места, а сваливать все в одну кучу на своем рабочем столе"; "Привычка устраивать беспорядок в местах общего пользования"; "Разбрасывать свои вещи").
15. "Некомпетентность, непрофессионализм, халатность" — 2% ("Невыполнение прямых обязанностей"; "Некомпетентность в работе, отсутствие дисциплины"; "Непрофессионализм высшего руководства"; "Неспособность принимать решения"; "Халатное отношение к работе").
16. "Медлительность, рассеянность, невнимательность" — 2% ("Замедленная реакция"; "Инертность"; "Медленная работа"; "Медлительность"; "Невнимательность"; "Несобранность"; "Рассеянность").
17. "Бескультурье, хамство" — 2% ("Невоспитанность"; "Хамство").
20% респондентов указали иные раздражители, выбрав графу "Другое": "Вредные привычки, связанные с излишним вниманием к своему носу, ушам, зубам и прочим частям тела"; "Перекладывание своих обязанностей на коллег"; "Сквернословие"; "Подхалимаж"; "Привычка жаловаться на жизнь"; "Ворчание, занудство"; "Неуравновешенность"; "Алкоголь на рабочем месте"; "Безразличие"; "Беспринципность!"; "Включать аудиоаппаратуру"; "Включать музыку в офисе во время работы"; "Включать электрический свет в солнечную погоду"; "Воруют"; "Вредность"; "Гладить меня по голове и теребить мою одежду…"; "Глухота"; "Говорят постоянно про еду"; "Жадность"; "Зависть"; "Злоупотребление властью"; "Командирский тон"; "Мелочность"; "Менять планы в последний момент"; "Не отвечают на звонки"; "Непоследовательность"; "Отрывают от дела срочными вопросами каждые 5 минут"; "Отсутствие чувства юмора"; "Привычка учить других, как надо работать"; "Привычка хитрить"; "Рабочий фанатизм"; "Равнодушие"; "Самодурство"; "Самоотверженно отдаваться работе"; "Стучат пальцами по столу"; "Трусость"; "Хвастовство"; "Ходить больными на работу"; "Чрезмерная амбициозность"; "Эгоизм", — раздражают их.
5% опрошенных затруднились с ответом, либо не захотели отвечать: "Затрудняюсь ответить, у меня тоже есть такие привычки, но их же терпят"; "Не задумывался…"; "Не могу сказать".
И наконец 14% респондентов — это счастливчики, которых, по их заверениям, ничего в их коллегах не раздражает. "Все замечательно"; "У нас отличный коллектив!"; "Да вроде нет таких привычек у моих коллег"; "Да нет. Может, я не замечаю"; "Да ничего не раздражает"; "К счастью, никто из моих коллег меня не раздражает"; "Меня мало что раздражает в коллегах"; "Меня не интересуют привычки коллег"; "Меня ничего не раздражает в мои коллегах, все люди разные!"; "Не суди, да не судим будешь!", — заявляют они.
Опрос проведен во всех округах России с 17 по 19 ноября 2010 года, среди 1,8 тыс. представителей экономически активного населения России старше 18 лет, имеющих на данный момент постоянную работу.

На все руки, или Чем в идеале должен заниматься эйчар

На все руки, или Чем в идеале должен заниматься эйчар


На все руки, или Чем в идеале должен заниматься эйчар




Взято звідси
Во многих компаниях специалисты отдела персонала вынуждены мириться с ролью полицейских или архивариусов. То они бегают за сотрудниками, которые не хотят следовать стандартам и процедурам, то пытаются собрать воедино огромные кипы документации. В итоге эйчаров недолюбливают и работники, и руководители. Как же найти свое место в социальной структуре компании?
Факторный анализ
Да, к сожалению, роль отдела HR во многих компаниях незавидна. Сотрудники других подразделений считают их занудами и контролерами, которые стремятся зафиксировать на бумаге каждую мелочь и тратят все свое время на организацию корпоративных выездов на пикник. Руководство же считает эйчаров "мальчиками на побегушках", безропотно исполняющими все их распоряжения. Многие менеджеры уверены, что если на пути встретилась задача, на реализацию которой у них нет сил, времени и желания, то ее можно с легкостью "спихнуть" отделу персонала — пусть разбираются! Существует и другое мнение — для руководителей отдел персонала является "рупором народа", который должен собирать, озвучивать и защищать мнение и позицию всех сотрудников компании. И приходя к HR-директору с вопросом "Ну, что обо мне думают в компании?", удивляются, когда не получают исчерпывающего ответа.
При всем при этом и сотрудники, и руководство негласно признают за эйчар-директором роль третейского судьи, который может и должен рассудить стороны рабочего конфликта. Более того, многие считают, что предотвращение, выявление и усмирение возникающих конфликтов — прямая обязанность отдела HR. Этот департамент в большинстве компаний является негласной службой психологической поддержки — общекорпоративной "жилеткой для слез".
Неудивительно, что при таком широком спектре мнений отдел персонала никто не считает сильной, полезной и самостоятельной службой, двигателем успеха компании. И сегодня я хочу поговорить о том, как HR-структура может принести реальную, ощутимую пользу персоналу и руководителям компании, выполняя всего пять простых функций.
Функция 1: Показывать путь
Непосредственной задачей отдела HR является формирование образцов и шаблонов: поведения, мышления, процессов работы и т. п. К сожалению, в большинстве компаний назвать отдел персонала примером для подражания язык не поворачивается. А ведь именно на работу и поведение HR-департамента должны — в идеале — равняться другие подразделения: по скорости, эффективности, организованности и инновационности. Мне кажется вполне логичным, что отдел, занимающийся поиском, подбором и воспитанием человеческих ресурсов компании, просто обязан являться для них примером, создавая правильную атмосферу для роста и развития.
Функция 2: Рассказывать как
Отдел персонала должен находиться в постоянном поиске лучших практик — в работе, управлении, повышении эффективности. Задача департамента — не просто обучать сотрудников, а повышать их ценность: за счет развития новых навыков, предложения более продуктивных методов деятельности, создания и совершенствования производственных систем и процессов. Отличный способ "рассказать как" — создать памятки и пояснения в формате видеозарисовок. Например, видео или анимационный ролик, показывающий процесс заполнения документа или прохождения аттестации, избавит вас от множества повторяющихся вопросов и позволит тратить значительно меньше времени на исправление ошибок.
Функция 3: Упрощать
Да, задача отдела персонала — делать жизнь компании и каждого сотрудника проще. Современные системы позволяют автоматизировать многие функции отдела персонала, связанные с кадровым делопроизводством. Не выстраивайте непреодолимую баррикаду из бумажек, процессов и прочей бюрократии. Нужно делать все возможное для того, чтобы эти процессы и процедуры стали максимально простыми и понятными:
* писать документы "человеческим" языком;
* организовывать тренинги по сложным и многогранным системам и техникам;
* налаживать простую и эффективную систему коммуникаций внутри и вовне компании.
Функция 4: Избавляться от ненужного
Нередко отдел персонала в компании играет роль известного персонажа — это своеобразный Плюшкин, который собирает и хранит всякие мелочи, часто ненужные и неэффективные. Действительно, задача отдела — систематизировать и хранить информацию, но не делайте из департамента свалку. Если вы видите в процессе лишний шаг, настаивайте на оптимизации. Если что-то было придумано несколько лет назад, не поленитесь проверить актуальность задумки в сегодняшних условиях.
Функция 5: Служить и защищать
Возможно, данная формулировка звучит как девиз американских полицейских, но суть от этого не меняется. Главная задача отдела персонала — служить сотрудникам компании. Не прислуживать, исполняя прихоти, а именно служить — делать их жизнь проще и продуктивнее. А служить компании может только тот, кто понимает, чем она живет, какие цели преследует, какие проблемы решает.
Отдел HR должен защищать свою организацию от бюрократии, неэффективности, вмешательства государственных органов и контролирующих организаций, конкурентов и т. д. Для этого необходимо:
* организовывать, систематизировать и автоматизировать всю деятельность компании, включая свою;
* предлагать и искать новые, более эффективные методики и приемы;
* создавать для сотрудников атмосферу достижений и развития — чтобы у хедхантеров не осталось ни единого шанса;
* поддерживать корпоративный дух и культуру, настраивая работников на успех.
Если отдел персонала направит все свои силы на исполнение хотя бы этих пяти функций, ему будет гораздо проще превратить свою работу в фактор успеха компании.

четвер, 6 січня 2011 р.

Компетентность 2х2 для охотников за головами.

Лето 2010 года выдалось довольно жарким. Проект, где я работаю, интенсивно расширялся (примерно в 4-5 раз) приходилось много и долго собеседовать людей на работу.
Взгляну на этот процесс с точки зрения собеседующего. Для некоторых интервьюеров, это довольно скучный процесс, некоторые на интервью, почему-то, вымещают злобу на тестировщиков(возможно люди так самовыражаются), пришедших на собеседование, некоторые относятся к процессу с безразличием. Я отношусь к типу собеседующих с позитивным настроем и считаю что это правильно. Человек, пришедший на собеседование, не должен  ощущать какого-либо давления со стороны интервьюера.
Я провел довольно много интервью и получил «+7» человек к себе в команду и естественно «+1000» к профессиональному опыту.Уже, наверное, полгода активно читаю сайт Саши Орлова и оценил для себя пользу матриц 2х2. Активно их использую для объяснения многих вещей в команде, а так же при проведении презентации внутри компании. Наверное, скоро попрошусь в клуб любителей матриц 2х2 к Саше.
К чему я виду, а к тому, что основная мысль данной статьи, звучит примерно так«Опыт в собеседованиях + матрицы 2х2 = матрица компетенций тестировщиковby Глеб Рыбалко». =) Думаю, что эта матрица сможет быть полезной для применения в отделе, отвечающем за поиск новых сотрудников. Ну а так же для общего образования тестировщиков.
Собственно эта матрица является симбиозом довольно известной матрицы немного адаптированной к тестированию, вперемешку с моим опытом.
Матрица компетентности тестировщиков 2х2
Давайте поговорим о каждом секторе отдельно.
Сектор «Неосознанной некомпетентности»
В этом секторе обычно присутствуют студенты ВУЗов, перед которыми, потихоньку, становится выбор профессиональной карьеры после университета, а так же люди, которые приходят в тестирование из других профессиональных областей, несвязанных с информационными технологиям. Человек, находящийся в этом секторе, никогда не встречался с тестированием или обеспечением качества на практике, в основном подвержен всеобщему мнению, что «тестирование легче, чем программирование», что собственно и повлияло на выбор данной профессии. Чем для ИТ компании может быть полезен индивид из данного сектора. Ничем кроме своего потенциала. Такие люди могут быть приняты только на обучающие курсы в ИТ компании если такие там присутствуют(как пример Luxoft)
Сектор «Осознанной некомпетентности»
В этом секторе присутствуют тестировщики, которые уже встретились с реальными практическими задачами, знают основную теорию, имеют некоторый практический опыт работы (пускай и не большой), имеют понимание о профессии, понимают, что не все так просто, как казалось в начале и нужно много читать, много учиться, и путь к вершинам тестирования тернист. Такие товарищи подходят на должность «Младшего тестировщика» (ну или на аналогичные должности).
Сектор «Осознанной компетентности»
В этом секторе находится основная движущая сила тестирования любой  ИТ компании, здесь находятся «Инженеры по тестированию», «Старшие» и «Ведущие» инженеры. Типичные представители сектора имеют багаж знаний и опыта по тестированию. И в зависимости от того насколько они преуспевают в применении своих знаний, а также в получении новых продвигаются по карьерной лестнице от простых инженеров до ведущих инженеров. Так же из этого квадранта тестировщик может задумываться о направлении своего карьерного роста (вертикального, горизонтального или диагонального).
Как я уже говорил вертикальный рост, подразумевает повышение от инженера до ведущего инженера или тест менеджера. О горизонтальном росте я писал в статье «Горизонтальный парадокс», в двух словах это подразумевает возможность развития как эксперт увеличения своего багажа знаний, расширения своих знаний в области тестирования, привлечения для консультаций в другие отделы компании, то есть человек становится экспертом в своей предметной области (и переходит в сектор «неосознанной компетенции», об этом чуть ниже). Диагональный рост это прыжок с должности тестировщика на должность программиста или системного администратора, например, то есть из своей профессиональной области в смежную.
Сектор «Неосознанной компетентности»
Тестировщиков, находящихся в данном секторе, можно охарактеризовать одним словом «эксперт», это люди, которые «знают», что вот так тестировать правильно, вот так управлять тестированием правильно, при этом, часто,  правильные действия осуществляются на автомате и эксперты не могут даже объяснить, почему это правильно. В пример можно привести водителей с большим опытом вождения, эти люди переключают передачи и осуществляют маневры на автомате, при этом они могут слушать радио, разговаривать с пассажиром или размышлять о чем-то важном.  Для таких людей в компании должны быть предусмотрены процессы горизонтального развития, так как то, что человек эксперт в области тестирования, совсем не значит, что он сможет отлично управлять командой или общаться с заказчиком. :)
Суммируя все вышесказанное, если Вам нужны недорогие тестировщики на проекты с невысоким приоритетом для выполнения не сложных заданий, то Вам в сектор «Осознанной некомпетентности».  Если вам нужны стабильные хорошие тестировщики, то вам в сектор «Осознанной компетентности». Если Вам нужна экстренная помощь в залатывании дыр за другими или в тестировании старого огромного проекта, или нужно осилить новую систему автоматизированного тестирования, то Вам в сектор «Неосознанной компетенции», в очередь за экспертами J. Если в вашей фирме есть курсы, обучающие тестированию, и время не поджимает, то Вы можете рискнуть и вырастить себе достойных внимания профессионалов с нуля.